"מודל שדה התעופה™" מאמר #2: היררכיית ההשפעה על האקו-סיסטם של דליברי חושפת ש-70% הוא כשל מערכתי
- Shlomi Ozalvo
- לפני 5 ימים
- זמן קריאה 3 דקות
עודכן: לפני 3 ימים
הקדמה: המיתוס של הטייס המצטיין
דמיינו שצוות חקירת תאונות מגיע לשדה התעופה (הארגון) שלכם. בשנה האחרונה, חמש טיסות (פרויקטים) התרסקו או נחתו באיחור דרמטי. לאחר חקירה יסודית של כל אירוע בנפרד, צוות החקירה מודיע: 'הטייסים (מנהלי הפרויקטים) היו מיומנים, הנהלים נשמרו, אבל יש בעיה קריטית שחוזרת על עצמה בכל חמש הטיסות: עומס יתר במגדל הפיקוח (פורטפוליו פרויקטים) ותרבות ארגונית שמשבשת פעילות שדה התעופה (הארגון).
האם תטפלו בחמשת הטייסים או תשנו את המערכת?
זו הבחירה שעומדת בפני כל ארגון. כל עוד אנו נתמקד בשיפור הביצועים האישיים של הטייסים (מנהלי הפרויקטים), נמשיך להתעלם מהנתון המכריע: 70% מכשל דליברי פרויקטים הוא כשל אסטרטגי ומערכתי.
במאמר המבוא (קישור למאמר) הצגנו את ארבעת מרכיבי "מודל שדה התעופה™": הטייס, המטוס, שדה התעופה ומגדל הפיקוח. ארגונים רבים משקיעים את מירב המאמץ שלהם בטיפוח מנהלי פרויקטים (הטייסים) ופלטפורמת הביצוע (המטוס), אך ממשיכים לחוות עיכובים סדרתיים.
מדוע? כי בפועל, למנהלי הפרויקטים (הטייסים) ופלטפורמת הביצוע יש רק 30% השפעה על יכולות הדליברי הכוללות של הארגון!
מאמר זה חושף את הפילוג המעשי של ארבעת מרכיבי המודל, ומראה כיצד 70% מההצלחה באקו-סיסטם הדליברי נמצאים באחריות ההנהלה. הבנת ההשפעה של כל מרכיב היא הצעד הראשון והקריטי במעבר מניהול פרויקטים מגיב לניהול דליברי מוביל (קישור למאמר בבלוג שמסביר על ההבדלים בניהם).
הכלל המכריע: 70% מהכשלים באקו-סיסטם מערכתיים
רמות ההשפעה של כל מרכיב 40/30/20/10 אינו מבוסס על תיאוריה גרידא, אלא על פער האסטרטגיה-ביצוע – הכשל המרכזי עליו מצביעים מחקרי PMI וגרטנר. כדי לבסס את היררכיית ההשפעה, אנו מבחינים בין שני ממדים קריטיים של הצלחה: Doing the Right Projects (בחירה אסטרטגית) לעומת Doing Projects Right (ניהול טקטי יעיל).
באיור של פילוג ההשפעה של מרכיבי "מודל שדה התעופה™" ניתן לראות כי שלושת המרכיבים המערכתיים – PPM, ארגון ופלטפורמת הביצוע – מכריעים את גבולות הצלחת דליברי הפרויקטים של הארגון, לא מנהלי הפרויקטים!
הקשר הסיבתי: כשל במעלה הזרם קובע את גבולות ההצלחה
ההיררכיה של המודל קובעת קשר סיבתי בו כשל במעלה הזרם מגביל את ההצלחה במורד הזרם. הניתוח שלנו קובע כי השפעת המימד האסטרטגי (PPM) גדולה משמעותית מזו של המימד הטקטי (מנהל הפרויקט):
מגדל הפיקוח (40%, תיעדוף והגדרת ערך) ← מגביל את שדה התעופה (30%) :
הכשל: PPM לקוי (מגדל הפיקוח) מאשר התחלת פרויקטים שגויים או מעמיס יתר על המערכת, ובכך יוצר כשל של תיעדוף והגדרת ערך.
ההשפעה: עומס היתר משתק באופן מידי את יכולת התמיכה של הארגון (שדה התעופה) לספק משאבים ותשתיות.
התוצאה: כשל ה-40% גורם לכשל מערכתי וחיכוך פנימי (30%), שכן הארגון מוצף ואינו יכול לתמוך בפרויקטים בשל מחסור בחסות הנהלה פעילה ובסינרגיה.
שדה התעופה (30%, כשל מערכתי) ← מגביל את המטוס (20%)
כשל: כתוצאה מכשל ה-40%, הארגון (שדה התעופה) סובל מחוסר יציבות וממאמצי "כיבוי שריפות" כרוניים.
ההשפעה: חוסר היציבות הזה הופך את המתודולוגיה של פלטפורמת הביצוע (המטוס) לחסרת תועלת. שום Agile או Waterfall לא יעבדו כאשר הצוותים נאלצים לקפוץ בין משימות (High WIP).
התוצאה: כשל ה-30% מוביל לבעיות מדידה וביצוע (20%). הממשל וניהול הפרויקטים קורסים, ונתונים אמינים אינם זמינים.
המטוס (20% כשל במדידה) ← מגביל את הטייס (10%):
הכשל: כאשר פלטפורמת הביצוע (המטוס) כושלת באספקת נתונים מדויקים וביציבות תהליכית.
ההשפעה: מנהל הפרויקט (הטייס) נאלץ לנווט את הפרויקט עם "לוח מחוונים שבור". הוא אינו יכול לקבל החלטות טקטיות נכונות או לנהל סיכונים, כי המידע שובש על ידי הכאוס המערכתי (90%) שמעליו.
התוצאה: כשל ה-20% מגביל בצורה חמורה את הניהול הטקטי היומיומי (10%) של הטייס, ומביא לתועלת שולית הולכת ופוחתת מהשקעה במנהלי פרויקטים.
2. פירוט ההשפעות
מגדל הפיקוח ( (Portfolio Project Management (PPM) - 40%, בקרת פורטפוליו): זהו הגורם המשפיע ביותר, ממוקד בבחירת הפרויקטים הנכונים. הטיעון האנליטי כאן מתמקד בהלימה אסטרטגית והעובדה שזהו המנגנון היחיד שמבטיח שההשקעות מכוונות לערך ארגוני מקסימלי.
שדה התעופה (30%, משאבים ותשתית): גורם זה מתמקד ביצירת סביבת ביצוע תומכת. מחקרים מראים כי חסות הנהלה פעילה לבדה היא המנבא החזק ביותר להצלחת דליברי ארגוני והיא גוברת על כישורי מנהל הפרויקט. חוסר סינרגיה ארגונית מוביל לכך שמנהל הפרויקט (שאחראי רק ל-10%) לא יכול לגייס את המשאבים הנדרשים בזמן, או שההנהלה עוקפת את מגדל הפיקוח, ומערערת את הסדר.
המטוס (20%, פלטפורמת הביצוע): פלטפורמה זו עוסקת ביעילות הביצוע ומספקת יציבות ושקיפות באמצעות ממשל ובשלות ניהול הפרויקטים. מתודולוגיה ותהליכים מספקים יעילות, אך הם פועלים רק לאחר שהפרויקטים הנכונים נבחרו (PPM 40%) וקיבלו סביבה תומכת (הארגון 30%). אם פלטפורמת הביצוע פגומה, מגדל הפיקוח מקבל החלטות על בסיס נתונים שגויים.
הטייס (10%, ביצוע החלטות ומנהיגות טקטית): מנהל פרויקט הוא גורם קריטי בתוך הפרויקט, אך השפעתו נבלמת על ידי 90% הכשלים המבניים שמעליו. השקעה ב- 10% ללא טיפול בשאר מביאה לתועלת שולית הולכת ופוחתת.
המסקנה הברורה:
שני המרכיבים המערכתיים הגדולים – מגדל הפיקוח ושדה התעופה – מכילים יחד 70% מכוח ההשפעה. 70% מההצלחה נמצאים ביכולת הארגון לבחור ולתעדף פרויקטים (PPM) וליצור סביבה תומכת (הארגון). רק 30% תלויים ביעילות פלטפורמת הביצוע (20%) ובכישורי הביצוע האישיים של מנהלי הפרויקטים (10%).
זה מחזק את ההנחה הבסיסית של המודל: הדליברי נכשל בגלל סדר העדיפויות ותרבות ההתנהלות של הארגון.
לסיכום - המציאות שכל ארגון צריך להכיר:
אם אתם רוצים שיפור דליברי ממשי התמקדו ב- 70%. הגיע הזמן להפסיק להתמקד בהכשרת טייסים חדשים, ולהתחיל למסד אקו-סיסטם חסין.
