מעבר לטקטיקה: כאשר ערך עסקי הוא הצורך האמיתי, פרויקט "מוצלח" אינו מספיק.
- Shlomi Ozalvo
- 27false06 GMT+0000 (Coordinated Universal Time)
- זמן קריאה 3 דקות
דמיינו שאתם מגיעים לטיסה ומקבלים אתכם בסבר פנים יפות, העלייה למטוס קצרה וחלקה. בטיסה אתם מקבלים שירות ואוכל מצוינים, צוות הדיילים והטייס מאד שירותים. הטיסה חלקה ללא קפיצות, עד כאן שלמות. בנחיתה מסתבר שהגעתם ליעד אחר! 🤯
רוב הארגונים מצוינים בניהול פרויקטים. יש להם מנהלי פרויקטים מוכשרים, כלי תוכנה חזקים ותהליכים מוגדרים היטב לתכנון, תזמון ומעקב אחר משימות. הם מצוינים ב"איך" לבצע פרויקט – החלק הטקטי.
אבל אם אתה מנהיג עסקי, ככל הנראה כבר נתקלת בבעייתיות של גישה זו. למרות שעות עבודה רבות והשקעה משמעותית, חלק מהפרויקטים שהוגדרו כ"מוצלחים" על הנייר (שבוצעו בזמן ובמסגרת התקציב) עדיין נכשלו במבחן התוצאה ולא קידמו את העסק באופן משמעותי.
למה זה קורה?
מכיוון שניהול פרויקטים מודרני הוא פרדוקס. מצד אחד, הוא מעולם לא היה יעיל יותר, במיוחד כעת עם כלי AI. מצד שני, הפער בין אספקת פרויקטים לבין יצירת ערך עסקי אמיתי מעולם לא היה גדול יותר.
הבעיה במיקוד בביצוע הפרויקט בלבד
בארגונים רבים, צוותי פרויקטים מקבלים משימה ותקציב, ונשלחים "לצאת לדרך". ההתמקדות היא במנגנונים:
ניהול משימות: פירוק העבודה לרשימות משימות בודדות.
עמידה בלוחות זמנים: עמידה במועדים ובאבני דרך.
בקרת תקציב: שמירה על ההוצאות במסגרת התקציב שהוקצה.
למרות שאלו דברים חשובים, הם יוצרים אשליה של הצלחה. פרויקט יכול לסמן "וי" על כל הסעיפים האלו ועדיין להיכשל אם אינו מיושר עם מטרה אסטרטגית ברורה. חשוב על זה כעל ציור יפה ומפורט על ספינה שכבר טובעת. העבודה אמנם "הושלמה" מבחינה טכנית, אך היא חסרת חשיבות לגורל הספינה.
כיום, בעיה זו דחופה מאי פעם. השינוי המתמיד והמואץ, המונע על ידי טכנולוגיות כמו בינה מלאכותית (AI), מחייב חברות לוודא שכל פרויקט משרת מטרה אסטרטגית ברורה התורמת לחזון ארוך הטווח של החברה.
החוליה החסרה: אסטרטגיית דליברי פרויקטים
האתגר הגדול ביותר אינו נעוץ במחסור בכלים או במאמץ, אלא במחסור בכיוון אסטרטגי. זהו ההבדל בין ביצוע פרויקט לבין אסטרטגיית דליברי פרויקטים.
ביצוע פרויקט הוא הטקטיקה של איך להשלים פרויקט בודד.
אסטרטגיית דליברי פרויקטים היא האמנות והמדע של בחירת הפרויקטים הנכונים, יישורם עם היעדים העסקיים, והבטחה שיספקו ערך מוחשי ומדיד ללקוחות ולארגון שלכם.
אסטרטגיית ניהול יעילה מספקת את המסגרת למענה על שאלות קריטיות לפני שהעבודה מתחילה:
האם פרויקט זה תומך בסדרי העדיפויות העליונים של החברה שלנו?
האם אנו מקצים את המשאבים היקרים ביותר שלנו לעבודה החשובה ביותר?
הפתרון: פונקציה שתנווט את דליברי הפרויקטים על פי ערך עסקי
כדי לגשר על הפער בין ביצוע לערך, ארגונים צריכים לאמץ גישה אסטרטגית דליברי פרויקטים. הנה שלושה צעדים מרכזיים ליישום הגישה הזו:
1. הגדרת פונקציה אסטרטגית לניהול פורטפוליו פרויקטים
הצעד הראשון הוא להגדיר פונקציה (אדם או צוות) ייעודית שתרכז את הקשר בין הפרויקטים לחזון האסטרטגי של הארגון. פונקציה כזו, שנקראת לעיתים קרובות PMO, אינה רק פונקציה מנהלתית, אלא פונקציה אסטרטגית שתפקידה:
קביעת סדרי עדיפויות: לסנן בקשות לפרויקטים ולוודא שכל פרויקט חדש תואם את היעדים האסטרטגיים.
תיאום משאבים: להקצות משאבים יקרים (כוח אדם, תקציב) לפרויקטים החשובים ביותר.
הסרת חסמים: לסייע לצוותי הפרויקטים בהתמודדות עם אתגרים הנוגעים למטרות ארוכות טווח.
2. פיתוח מתודולוגיה המשלבת אסטרטגיה וביצוע
כדי שהאסטרטגיה לא תישאר בגדר תיאוריה, יש לפתח מתודולוגיה עבודה שמשלבת את הראייה האסטרטגית ביומיום של ניהול הפרויקט:
התחלה עם ה"למה": לפני שמתחילים לתכנן את הפרויקט, יש להגדיר בצורה ברורה את המטרה האסטרטגית והערך העסקי שהוא אמור לספק. לדוגמה, במקום "להטמיע מערכת חדשה", המטרה צריכה להיות "להפחית עלויות תפעוליות ב-15% באמצעות הטמעת המערכת החדשה".
תקשורת שוטפת: לקיים פגישות קבועות בין צוות הפרויקט לצוות האסטרטגי כדי לוודא שהפרויקט ממשיך להתקדם בכיוון הנכון.
סקירת ביניים: לבצע הערכות תקופתיות לאורך חיי הפרויקט כדי לוודא שהתוצאות שנוצרות עדיין תואמות את היעדים האסטרטגיים שהוגדרו בתחילה.
3. מדידת הצלחה לפי ערך עסקי ולא רק לפי מדדים קלאסיים
עלינו להגדיר מהי הצלחה. לצד המדדים הקלאסיים של לוח זמנים ותקציב, עלינו להתמקד במדדים שמראים את ההשפעה הממשית של הפרויקט על הארגון.
מעבר מ"תפוקה" ל"תוצאה": במקום למדוד האם המשימה בוצעה בזמן, יש למדוד את התוצאה שלה. לדוגמה, במקום לוודא שהמערכת הושקה, יש לבדוק האם היא אכן חסכה 15% מהעלויות.
הגדרת מדדי KPI אסטרטגיים: כל פרויקט צריך להיות מקושר למדדי ביצוע מרכזיים (KPI) התורמים באופן ישיר ליעדים העסקיים של הארגון. כך, ניתן יהיה להוכיח את ההשפעה של כל פרויקט על הצמיחה, הרווחיות ושביעות רצון הלקוחות.
למידה והתאמה: להשתמש במדידה זו כדי ללמוד על מה עבד ומה לא, ולשפר את התהליכים לפרויקטים הבאים.
לסיכום
המעבר מביצוע פרויקטים גרידא לניהול אסטרטגיית דליברי פרויקטים הוא הכרחי. בדומה למנהל שייט שמפליג על פי מפה ימית ולא רק על פי המצפן, מנהיגות עסקית צריכה לנווט את הפרויקטים על פי אסטרטגיה ברורה, שתבטיח שכל מאמץ אכן משרת את יעדי הארגון.
