"הניקוז השקט" מפרויקטים "מוצלחים" שמגבילים את הצמיחה הארגונית: מדריך למובילי ארגון טכנולוגי
- Shlomi Ozalvo
- 3 בנוב׳
- זמן קריאה 4 דקות
מדוע אנחנו כל כך עסוקים, מוסיפים משאבים אבל לא מתקדמים?" זהו משפט ששומעים לא מעט ממובילי ארגונים טכנולוגיים.
לפני שנים, הוזמנתי להצטרף לצוות ארגוני מצומצם שמטרתו להגיע לבעיית השורש של תופעה כזו. בניתוח לאחור של חמש שנים, עלה ממצא בולט שהימם את הצוות, ההנהלה והארגון כולו: התברר ש- 50% מפרויקטי פיתוח מוצרים שהסתיימו "בהצלחה" ושוחררו למכירות, הכניסו אפס הכנסות!
אתם יכולים לדמיין לעצמכם כמה מפתחים (חלקם קריטיים ומצומצמים), כסף, שיווק, מלאי, וזמן פיתוח יקר (על חשבון פרויקטים אחרים) שלא הפיקו תועלת, הושקעו בפרויקטים שלכאורה נראו "מוצלחים" אך בפועל לא מכרו דבר!
בשני הפוסטים האחרונים, דיברנו על ההבדל הקריטי בין ניהול פרויקט אפקטיבי לבין דליברי פרויקטים אסטרטגי [קישור], ומדוע פרויקט "מוצלח" (השאלה בעיני מי) אינו מספיק [קישור]. כעת, בואו נתמקד בשאלה - איך זה נראה בפועל כשלארגון חסרה אסטרטגיית דליברי מונחית ערך?
האנטומיה של ה"ניקוז השקט"
הניקוז השקט הוא האפקט המצטבר של משאבים ארגוניים המושקעים בפרויקטים שאינם מספקים ערך עסקי מוכח – בין אם הם תקועים ("פרויקטי זומבי") ובין אם הם הושלמו אך לא נמכרו. זהו ניקוז מאסיבי של בריאות הארגון שלנו.
שני סימפטומים בולטים שפוגעים ביכולות הארגון לצמוח:
סימפטום 1: פרויקטי זומבי
אנו מכירים בארגונים פרויקטים שנראה שהם פשוט... קיימים? הם לא בוטלו רשמית, אבל הם גם לא ממש מתקדמים. הם צורכים משאבים, תופסים את תשומת הלב של הצוות שלנו, ומרחפים במצב של הקפאה או אפילו הזנחה שקטה. אלו הם פרויקטי זומבי. הם אינם "כשלון" במובן המסורתי, אלא עוגן המעכב את הארגון כולו עם הסימנים המזהים הבאים:
אין בעלים ברור: האדם שהיה המקדם המקורי של הפרויקט עבר לתפקיד אחר, ואף אחד לא לקח על עצמו בעלות מלאה על הצלחתו או כישלונו. הפרויקט נותר במצב של הזנחה שקטה.
אבני דרך תקועות: הפרויקט נמצא ב-"10% השלמה" כבר שלושה חודשים. אבני דרך נדחות באופן עקבי, לעתים קרובות עם תירוצים מעורפלים.
אגירת משאבים: הפרויקט עדיין דורש זמן ותקציב, אך התוצרים שלו אינם מצדיקים את העלויות. אנשי מפתח כבולים אליו, ומונעים מהם להיות מוקצים ליוזמות בעלות ערך גבוה יותר.
מדדי הצלחה מעורפלים: מטרות הפרויקט מעולם לא הוגדרו בבירור במונחים של ערך עסקי. אף אחד לא יכול להסביר מדוע הפרויקט עדיין פועל או כיצד תיראה הצלחתו בסופו של דבר.
סימפטום 2: חוסר מיקוד אסטרטגי
הסיבה השכיחה ביותר ל"ניקוז השקט" היא חוסר מיקוד אסטרטגי בהפקת ערך עסקי מוכח. מחקר של ארגון לניהול פרויקטים (PMI) מצא כי 37% מכישלונות הפרויקטים נובעים מחוסר הגדרה ברורה של יעדים ומטרות. זו אינה בעיית ביצוע, זו בעיה אסטרטגית.
עלויות נסתרות: מדוע הניקוז השקט כואב כל כך?
פרויקטי זומבי ופרויקטים שהושלמו ללא ערך מובילים ל"ניקוז שקט" של עלויות נסתרות משמעותיות:
בזבוז כספי: נתונים של ה-PMI מראים כי על כל מיליארד דולר שמושקע בארה"ב, 109 מיליון דולר מתבזבזים עקב ביצועי פרויקטים ירודים. חלק ניכר מבזבוז זה הוא תוצאה ישירה של חוסר יישור עם יעדים אסטרטגיים.
חדשנות מבוזבזת: האנשים הטובים והמבריקים ביותר של הארגון – מהנדסים, מנהלי מוצר – עסוקים בפתרון הבעיות הלא נכונות. הדבר מסיט את כישרונם מעבודה בעלת השפעה גבוהה שיכולה להעניק לכם יתרון תחרותי.
אובדן מומנטום ופגיעה תרבותית: כאשר צוותים מבינים שעבודתם הקשה אינה מתורגמת להצלחה עסקית, המורל יורד והאמון בהנהגה נשחק. הדבר מוביל לתרבות תגובתית וחששנית מסיכונים.
עלות הזדמנות: הזמן והכסף שהושקעו בפרויקטים בעלי ערך נמוך אינם יכולים להיות מושקעים בפרויקטים בעלי ערך גבוה. עיכוב זה פוגע ישירות ברווחיות ובצמיחה העתידית.
חסימת מפת הדרכים האסטרטגית: פרויקטי זומבי מבלגנים את פורטפוליו פרויקטים, ומונעים ממך לראות את התמונה המלאה ולקבל החלטות מושכלות היכן להשקיע בעתיד.
מעבר לדליברי מונחה ערך: מניעה וטיפול
הפתרון אינו לעבוד קשה יותר; אלא לעבוד חכם יותר. זה לא עניין של כלים נוספים או שעות ארוכות יותר למנהלי הפרויקטים, אלא עניין של בניית מסגרת שמבטיחה שכל פרויקט שאתה משיק הוא הכרח אסטרטגי.
1. מניעה: הטמעת שער Go/No-Go מחייב
הצעד הראשון הוא להיות כנים לגבי קיומם של פערים. המניעה מתחילה בבניית שערים אסטרטגיים (Go/No-Go Gates) שמחייבים:
הוכחת ערך (POC/MVP): אין הקצאת משאבי פיתוח מלאים לפני הצגת הוכחה ראשונית ליכולת הפרויקט לייצר ערך עסקי (גם אם בקטן).
בעלות מוגדרת: יש לוודא שלפרויקט יש בעלים יחיד שלוקח אחריות מלאה על הצלחתו העסקית (לא רק הטכנית).
מדדי הצלחה ברורים: הגדרת מדדי הצלחה במונחי הכנסות, חיסכון בעלויות או שימור לקוחות – לא במונחי "השלמת קוד".
2. טיפול: ניקוז יזום וקבורה בכבוד
הארגון חייב לעבור ממצב של תגובה למצב של ניהול יזום:
סקירת פורטפוליו פרויקטים חודשית: ערוך סקירה אובייקטיבית של כל הפרויקטים הפעילים. לגבי כל אחד מהם, שאל: האם הפרויקט עדיין עומד במטרה העסקית המקורית? האם הוא התקדם משמעותית החודש?
קבל החלטות קשות: אם לפרויקט אין דרך ברורה לספק ערך אסטרטגי, הגיע הזמן לקצץ בהפסדים ולבטל אותו. שחרור משאבים אלה הוא מעשה של אומץ אסטרטגי.
למידה מהזומבי: בטלו את הפרויקט בכבוד, ותעדו את הסיבות לכישלון האסטרטגי שלו. למידה זו היא הנכס האמיתי שמונע יצירת זומבים חדשים בעתיד.
3. למידה מונחית נתונים: הפיכת נתונים לתובנות
הנתון המרעיש על 50% מהפרויקטים שהכניסו אפס הכנסות לא התגלה ביום אחד – הוא עלה מניתוח עקבי ואובייקטיבי לאורך זמן. כדי למנוע את הניקוז השקט בעתיד, ולשפר באופן מתמיד את יכולות הדליברי האסטרטגיות:
תיעוד קפדני: הקפידו לתעד באופן שוטף ומסודר את כל הנתונים הרלוונטיים של הפרויקטים – החל ממדדי הצלחה מוגדרים (כפי שקבענו בסעיף המניעה), דרך משאבים שהוקצו, ועד לתוצאות העסקיות בפועל לאחר השחרור.
ניתוח תקופתי: בצעו ניתוח רטרוספקטיבי קבוע (למשל, רבעוני או שנתי) של פורטפוליו פרויקטים שהושלמו. חפשו דפוסים, כשלים חוזרים ונסיבות הצלחה. האם פרויקטים מסוג מסוים נוטים לייצר פחות ערך? האם צוותים מסוימים מתקשים יותר ב-Go/No-Go?
למידה ויישום: הפכו את התובנות הללו לשינויים בתהליכים, בקבלת ההחלטות ובהגדרת הפרויקטים הבאים. זו הדרך היחידה להבטיח שהארגון לא יחזור על אותן טעויות, ויהפוך את הניקוז השקט לאפיק למידה וצמיחה מתמשכת.
סיכום: להפוך את הניקוז השקט למנוע צמיחה
הניקוז השקט אינו תוצאה של חוסר כישרון או חריצות, אלא של היעדר משמעת אסטרטגית. הנתון על 50% מהפרויקטים שהכניסו אפס הכנסות הוא קריאת השכמה: הצלחה טכנית אינה שוות ערך להצלחה עסקית. מנהלים חייבים לעבור ממודל של "לעשות דברים נכון" למודל של "לעשות את הדברים הנכונים". על ידי הטמעת שערי Go/No-Go מחייבים, ניהול יזום של פורטפוליו פרויקטים ואימוץ תרבות של ביטול פרויקטים ללא ערך, וכן למידה מתמדת מונחית נתונים, נוכל לא רק לחסום את הניקוז השקט, אלא גם לשחרר את המשאבים הקריטיים שידלקו את החדשנות ואת הצמיחה העתידית של הארגון.
אני מקווה שהשתכנתם לערוך את סקירה אובייקטיבית שתשחרר את פוטנציאל הצמיחה הנסתר בארגון שלכם...
